Ao longo de duas décadas, cerca de 2,5 mil empresas de capital aberto e com relatórios transparentes foram analisados em nível global pela consultoria McKinsey, para saber como elas geram valor. No Brasil, a mesma analise com mais 35o companhias indicou que 75% delas ficaram no ponto de equilíbrio, 15% destruirão valor e apenas 10% tem realmente gerado valor, criando lucro economico.
“Por um lado, isso é assustador, mas por outro, é motivador”, diz Reinaldo Fiorini, que comanda a McKinsey no Brasil desde outubro do ano passado. O estudo se concentrou nos resultados de empresas publicados entre 1995 e 2016, e concluído em meados de 2018. Agora, a McKinsey conversa com seus clientes para ver o que eles precisam fazer para se enquadrar no grupo das 10% mais bem-sucedidas. Em dez anos, só 11% das companhias estudadas passaram do ponto de equilíbrio economico – “break even”, no jargão de finanças – para criação de valor. Embora os resultados sejam relativos ao Brasil, Fiorini diz que mundialmente os números são bem parecidos.
A estrategia para alcançar essa meta, por enquanto superada por um pequeno índices de empresas, esta amparada inicialmente em três alavancas, diz Fiorini: a institucional, que mostra quem é a empresa; a de tendencias, que indica onde a empresa esta; e a que define o que a empresa faz, com uma pesquisa mais profunda sobre suas possibilidades de expansão.
Nesse Ultimo caso, a consultoria leva o cliente a refletir sobre fusões e aquisições, mas não de grande porte, e sim diversas e significativas ao longo do tempo, empregando de 2o% a 3o% do seu capital. O cliente tem que pensar também em alocação de capital – como faz orçamento para o ano seguinte – e de pessoas, onde coloca os melhores talentos.
Nos EUA, 7o% dos executivos entrevistados disseram que valorizam as pessoas, e não o capital; na China, 54% dão valor aos talentos; e no Brasil, apenas 35% das empresas dizem que prefeririam resolver o seu problema de talentos em detrimento do acesso a melhores condições financeiras. Estudos da McKinsey mostram que companhias com um sistema de talentos eficaz tem 8o% mais probabilidade de apresentar resultados melhores que seus concorrentes.
“As [empresas] vencedoras são mais agressivas em despesas de capital para decidir investimentos”, afirma Fiorini. Elas investem 1,7 vez mais do que as que tem menor performance.” 0 executivo recomenda que as empresas acompanhem “muito de perto” a produtividade do seu negócio para garantir que tenham receita para elevar os investimentos.
No bloco das 15% que estão destruindo valor, algumas empresas tem um lucro tão pequeno que não pagam nem o capital empregado.
Em 2015 e 2016, a McKinsey manteve crescimento acima de um digito no Brasil, apesar da recessão econômica, diz o executivo, sem revelar valores. Pela ultima informação disponível, o faturamento global da consultoria ultrapassou US$ 10 bilhões em 2017. “Os clientes querem ser mais competitivos, inovar, usar os talentos para capturar as oportunidades que houver”, diz o executivo. Para 2019, com a estabilidade econômica, os clientes da McKinsey continuam a crer que tem de investir não só no curto, mas também no longo prazo.
Com 3o mil membros em nível global – cerca de 17 mil deles são consultores -, a McKinsey presta serviços apenas de consultoria, sem incluir auditoria, o que, segundo Fiorini, permite a empresa pensar de modo independente. Com 2,1 mil sócios no mundo e mais de 5o no Brasil, a McKinsey diz atender 90 das 100 maiores empresas globais e que 7o% dos clientes estão ha dez anos ou mais em carteira.
Fiorini conhece bem a McKinsey, onde foi admitido como consultor júnior aos 23 anos, direto da escola de engenharia da Universidade de são Paulo. Ao longo de 20 anos trabalhou para a consultoria na Alemanha, na Inglaterra, nos Estados Unidos, na Africa do Sul e na Nigeria. Em 2017, foi chamado de volta ao Brasil para liderar uma área na America Latina. No fim de 2018, foi nomeado “manager partner” do Brasil, cargo equivalente ao de presidente, no lugar do sócio sênior Vicente Assis.
A rotatividade no cargo é uma pratica a cada cinco ou seis anos. Quem está no comando continua atendendo os seus clientes da mesma forma, diz Fiorini. A liderança é uma responsabilidade adicional.